（一）企业战略规划概论

　　战略规划（Strategic Planning）是指对企业未来重大的基本目标和方针以及任务，进行行业调研、高层访谈、问题汇总等工作后，进行全局分析和谋划，并且出局企业战略规划报告。企业战略规划事关企业和集团的重大问题，属于方向性方针的制定。

　　战略规划（Strategic Planning）所规划的范围涉及企业大方向、总体发展目标，三至五年的发展规划，战略规划的实施步骤、重大措施等方面，这就要求在战略规划的制定中必须注意：（1）要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。（2）规划长远目标与确定近期任务紧密结合。（3）增强战略规划的预见性。

　　战略规划（Strategic Planning）可以由企业自主完成，必要时请专业管理咨询公司协助完成。战略规划必须是有一定高度和前瞻性的，要让企业迈向更具前景的市场领域；同时，战略规划必须是可执行的，随时企业规模、技术、实力、市场、环境的演变，战略规划也是在动态变化的；战略规划必须是是企业高层集体认可，否则就缺乏努力的动力。

　　企业战略规划，就是制定企业、企业集团或者公司机构的长期目标并按照可以执行的战略步骤及方法将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。

　　企业战略规划必须是可行的，可以被企业上下执行，执行后必须是有效的。企业战略规划的有效性性包括两个方面：一方面是战略规划和定位正确与否，正确的战略应当做到企业自身实力、内外部可用资源和市场经济环境的良好匹配；另一方面是战略规划是否适合于该企业的经营管理和内部控制过程。因此，一个有效的战略一般有以下特点：（1）战略目标明确；（2）可执行性良好；（3）组织人力落实；（4）战略灵活性好。

　　（二）企业战略存在问题

　　企业战略规划制定的过程中，需要具体分析和改进诸多方面，其中包括但是不限于以下方面：

　　（1）企业没有明确战略目标：有些企业是老板白手起家，老板和骨干摸爬滚打的模式决定了企业模式，自身就是简单地赚钱。企业确实也扩张发展，但是缺乏方向感，没有明确的战略目标，从来没有进行战略规划，老板缺乏战略管理思维，缺乏层次性、系统性思维，把局部当整体，对企业无具体定位，同时缺少用动态演化的眼光看待市场。

　　（2）企业的主营业务不明确：有些企业同时经营一种或多种业务，但是没有一个主营业务，老板见到哪个行业赚钱，就投资那个行业，建立一个企业，导致企业主业不明确，没有特色产品和拳头产品，无法确保企业甚至开始拥有明确主业务，后来被各种业务所掩盖，企业战略目标必须有明确的主营业务，明确的主营业务可以有多个，但是每个子企业、子公司主营业务必须明确，不能喧宾夺主，否则企业将缺乏可持续发展能力。

　　（3）企业战略目标形同虚设：有些企业会设置远大的战略目标，但是这些目标只是一种远景规划，是企业的理想主义梦想，管理层和员工都只是听听，没有人对这些目标当回事，更没有将目标规划具体制定形成执行考核的实际年度和季度目标。企业战略目标只是企业的一种口号，一种形同虚设的美丽屏风。

　　（4）战略目标缺乏市场调研：有些企业看似制定了战略目标，但是战略目标缺乏对市场调研，不了解行业内领头羊的情况，也不知道行业市场的核心竞争力在哪里，例如电商的核心竞争力是物流管理能力；餐饮的核心竞争力是菜品；造纸的核心竞争力在于原材料供给；短视频运营团队的核心竞争力是流量；因此，制定战略目标必须进行市场调研。

　　（5）企业缺乏绩效管理机制：有些企业绩效考核制度不完善，即使中层管理和基层员工做得不好，也没有特别的惩罚，薪水和奖金照样发，岗位也不会变动，所以中层管理和基层员工并不在意，企业制定自己的战略目标，员工一如既往地该干什么就干什么。绩效考核机制非常关键，落实了企业战略目标的具体执行。

　　（6）战略目标没有实力支撑：有些企业的老板胸怀大志，从创业初期就试图成为行业的翘楚，尤其是互联网、电商、高科技等企业，但是受制于老板的格局和实力，尤其是创业资金有限，导致企业战略目标没有实力支撑。有研究人员调查了1800家大型企业，大约90%的企业制定了详细的战略计划，规定了明确的战略目标。然而，只有1/8的企业实现了预期战略目标。

　　（7）企业战略目标难以执行：有些企业明明处于成长期，市场部门业绩突出，但企业战略目标却并没有实现，因为企业一方面要求业绩大踏步前进，但是研发、技术、人力、设备、生产、市场都跟不上。这主要是因为企业战略目标与绩效考核管理脱节，管理层不顾实际经营情况，不考虑市场开拓的困难，只是摊派他们的理想，但是各个部门其实根本完不成，当然由于企业经营情况向好，即使完不成，也不能对于员工进行有效处罚。

　　（8）员工并不认可战略目标：有些企业制定了明确的战略目标，但是分派给中层干部和基层员工的时候，会遇到下属的阻力，阻力通常有：员工本身发对目标，因为有目标，有绩效就会有压力；尽量压低工作目标，避免完不成受到处罚；战略目标推动绩效考核，触动既得利益员工，导致他们利益受损。

　　（9）企业预算体系存在漏洞：有些企业未能制定出完善的预算管理制度，内部预算管理流程混乱，对市场环境变化应对较差，有些不必要预算获得较多资金支持，有些急需却迟迟得不到解决，不利于企业的经营，也容易滋生企业商业腐败，尤其是采购部门。预算制度流程的不完善会直接影响收入和利润的考核，也不利于成本控制，更无法有效支撑绩效考核，反而是该花的没花，不该花的花了。

　　（10）企业内部控制效率低下：有些企业对于内部控制的不重视，存在领导高度集权，领导习惯于一个人说了算。内部控制的执行很可能会影响领导的权力和威信，降低领导的工作效率，基于这种情况，企业执行内部控制只能是走形式了。而在一些中小企业中，有些领导尚未对内部控制予以高度重视，导致内部控制制度不健全，内部控制执行效率低下，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业工作秩序混乱、核算不实，造成会计信息失真。

　　（11）战略目标没有实力支撑：有些企业发展战略好高骛远，制定了远大的战略目标，但是受制自身实力有限，又缺乏足够资金支持，只是一味模仿先进企业，吸收大量人才力量，但是业务缺乏核心竞争力，企业架子搭出来了，人员规模也有了，但是缺乏核心技术，没有特色产品，市场渠道不畅，导致企业盲目扩张，不能从实际情况出发，去思考企业真实存在的问题，企业战略目标和规划无法落实，难以实现战略目标。

　　（12）企业经营管理机构冗余：有些企业经历了快速发展的时期，企业人员快速增员，随着企业遭受市场疲软，行业竞争加剧，经济萧条影响，企业经营管理机构和人员冗余的累赘就日趋明显。企业不得不“做减法”，所以战略目标并非做大，也可以倾向于做强，要着眼企业的发展实际需要，减去冗余部门、冗余岗位、冗余人员。