（一）企业战略规划概论

　　战略规划（Strategic Planning）是指对企业未来重大的基本目标和方针以及任务，进行行业调研、高层访谈、问题汇总等工作后，进行全局分析和谋划，并且出局企业战略规划报告。企业战略规划事关企业和集团的重大问题，属于方向性方针的制定。

　　战略规划（Strategic Planning）所规划的范围涉及企业大方向、总体发展目标，三至五年的发展规划，战略规划的实施步骤、重大措施等方面，这就要求在战略规划的制定中必须注意：（1）要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。（2）规划长远目标与确定近期任务紧密结合。（3）增强战略规划的预见性。

　　战略规划（Strategic Planning）可以由企业自主完成，必要时请专业管理咨询公司协助完成。战略规划必须是有一定高度和前瞻性的，要让企业迈向更具前景的市场领域；同时，战略规划必须是可执行的，随时企业规模、技术、实力、市场、环境的演变，战略规划也是在动态变化的；战略规划必须是是企业高层集体认可，否则就缺乏努力的动力。

　　企业战略规划，就是制定企业、企业集团或者公司机构的长期目标并按照可以执行的战略步骤及方法将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。

　　企业战略规划必须是可行的，可以被企业上下执行，执行后必须是有效的。企业战略规划的有效性性包括两个方面：一方面是战略规划和定位正确与否，正确的战略应当做到企业自身实力、内外部可用资源和市场经济环境的良好匹配；另一方面是战略规划是否适合于该企业的经营管理和内部控制过程。因此，一个有效的战略一般有以下特点：（1）战略目标明确；（2）可执行性良好；（3）组织人力落实；（4）战略灵活性好。

　　（二）企业战略存在问题

　　企业战略规划制定的过程中，需要具体分析和改进诸多方面，其中包括但是不限于以下方面：

　　（1）企业没有明确战略目标：有些企业是老板白手起家，老板和骨干摸爬滚打的模式决定了企业模式，自身就是简单地赚钱。企业确实也扩张发展，但是缺乏方向感，没有明确的战略目标，从来没有进行战略规划，老板缺乏战略管理思维，缺乏层次性、系统性思维，把局部当整体，对企业无具体定位，同时缺少用动态演化的眼光看待市场。

　　（2）企业的主营业务不明确：有些企业同时经营一种或多种业务，但是没有一个主营业务，老板见到哪个行业赚钱，就投资那个行业，建立一个企业，导致企业主业不明确，没有特色产品和拳头产品，无法确保企业甚至开始拥有明确主业务，后来被各种业务所掩盖，企业战略目标必须有明确的主营业务，明确的主营业务可以有多个，但是每个子企业、子公司主营业务必须明确，不能喧宾夺主，否则企业将缺乏可持续发展能力。

　　（3）企业战略目标形同虚设：有些企业会设置远大的战略目标，但是这些目标只是一种远景规划，是企业的理想主义梦想，管理层和员工都只是听听，没有人对这些目标当回事，更没有将目标规划具体制定形成执行考核的实际年度和季度目标。企业战略目标只是企业的一种口号，一种形同虚设的美丽屏风。

　　（4）战略目标缺乏市场调研：有些企业看似制定了战略目标，但是战略目标缺乏对市场调研，不了解行业内领头羊的情况，也不知道行业市场的核心竞争力在哪里，例如电商的核心竞争力是物流管理能力；餐饮的核心竞争力是菜品；造纸的核心竞争力在于原材料供给；短视频运营团队的核心竞争力是流量；因此，制定战略目标必须进行市场调研。

　　（5）企业缺乏绩效管理机制：有些企业绩效考核制度不完善，即使中层管理和基层员工做得不好，也没有特别的惩罚，薪水和奖金照样发，岗位也不会变动，所以中层管理和基层员工并不在意，企业制定自己的战略目标，员工一如既往地该干什么就干什么。绩效考核机制非常关键，落实了企业战略目标的具体执行。

　　（6）战略目标没有实力支撑：有些企业的老板胸怀大志，从创业初期就试图成为行业的翘楚，尤其是互联网、电商、高科技等企业，但是受制于老板的格局和实力，尤其是创业资金有限，导致企业战略目标没有实力支撑。有研究人员调查了1800家大型企业，大约90%的企业制定了详细的战略计划，规定了明确的战略目标。然而，只有1/8的企业实现了预期战略目标。

　　（7）企业战略目标难以执行：有些企业明明处于成长期，市场部门业绩突出，但企业战略目标却并没有实现，因为企业一方面要求业绩大踏步前进，但是研发、技术、人力、设备、生产、市场都跟不上。这主要是因为企业战略目标与绩效考核管理脱节，管理层不顾实际经营情况，不考虑市场开拓的困难，只是摊派他们的理想，但是各个部门其实根本完不成，当然由于企业经营情况向好，即使完不成，也不能对于员工进行有效处罚。

　　（8）员工并不认可战略目标：有些企业制定了明确的战略目标，但是分派给中层干部和基层员工的时候，会遇到下属的阻力，阻力通常有：员工本身发对目标，因为有目标，有绩效就会有压力；尽量压低工作目标，避免完不成受到处罚；战略目标推动绩效考核，触动既得利益员工，导致他们利益受损。

　　（9）企业预算体系存在漏洞：有些企业未能制定出完善的预算管理制度，内部预算管理流程混乱，对市场环境变化应对较差，有些不必要预算获得较多资金支持，有些急需却迟迟得不到解决，不利于企业的经营，也容易滋生企业商业腐败，尤其是采购部门。预算制度流程的不完善会直接影响收入和利润的考核，也不利于成本控制，更无法有效支撑绩效考核，反而是该花的没花，不该花的花了。

　　（10）企业内部控制效率低下：有些企业对于内部控制的不重视，存在领导高度集权，领导习惯于一个人说了算。内部控制的执行很可能会影响领导的权力和威信，降低领导的工作效率，基于这种情况，企业执行内部控制只能是走形式了。而在一些中小企业中，有些领导尚未对内部控制予以高度重视，导致内部控制制度不健全，内部控制执行效率低下，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业工作秩序混乱、核算不实，造成会计信息失真。

　　（11）战略目标没有实力支撑：有些企业发展战略好高骛远，制定了远大的战略目标，但是受制自身实力有限，又缺乏足够资金支持，只是一味模仿先进企业，吸收大量人才力量，但是业务缺乏核心竞争力，企业架子搭出来了，人员规模也有了，但是缺乏核心技术，没有特色产品，市场渠道不畅，导致企业盲目扩张，不能从实际情况出发，去思考企业真实存在的问题，企业战略目标和规划无法落实，难以实现战略目标。

　　（12）企业经营管理机构冗余：有些企业经历了快速发展的时期，企业人员快速增员，随着企业遭受市场疲软，行业竞争加剧，经济萧条影响，企业经营管理机构和人员冗余的累赘就日趋明显。企业不得不“做减法”，所以战略目标并非做大，也可以倾向于做强，要着眼企业的发展实际需要，减去冗余部门、冗余岗位、冗余人员。

　　（三）企业战略规划制定

　　企业进行战略规划制定的过程中，需要具体分析和改进企业诸多方面，其中包括但是不限于以下方面：

　　（1）行业背景分析：主要是分析企业所归属的行业领域和产业链条的基本情况，分析企业在整个产业或行业中的地位。行业处于成长期还是饱和期，行业的竞争壁垒高低，行业的竞争状况，竞争对手如何，政府对于行业的支持态度，其各个子行业的具体情况。

　　（2）企业经营历史：主要是分析企业的基本情况；企业自身的经营规模；企业人员构成情况；企业历史财务情况；企业股权结构和股东构成；企业获得荣誉和奖励；企业生产基地或者企业办公场地。

　　（3）战略发展定位：主要是分析企业的行业和市场定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。以他为市场攻破的核心。战略定位首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

　　（4）企业产品服务：主要是分析企业的产品和服务情况，包括产品的主要功能；产品的技术参数；产品的外形和包装；产品的概念和理念；产品的主要目标用户；产品的市场进入；产品的竞争分析。服务主要针对什么用户；提供的具体服务；服务的收费模式；服务所需设备和人员；服务达到什么效果等。

　　（5）产品生产工艺：主要是分析企业产品的生产情况；产品的生产工艺；产品的技术方案；产品的技术授权；产品的生产设备；产品的原材料和辅料；产品的加工过程；生产工艺的技术解决方案；生产设备提供商情况；生产技术专利所有权的情况；产品的委托加工等。

　　（6）企业基础素质：主要是分析企业的经营规模、员工规模、生产基地、产能规模、营收和利润规模、技术研发能力、生产设备水平、市场营销队伍等，基础素质分析并非对所有内容进行详细分析，而是一种宏观的概括分析，从更高的角度来看简单看企业的综合实力。

　　（7）企业资源优势：主要是分析企业的各种资源和渠道，例如，企业拥有哪些原材料资源、物流渠道资源、是否获得排他的特许经营权，是否拥有畅通无阻的原材料获取渠道，是否建立了完善的市场销售渠道，是否拥有强大的企业支持等，所有这些资源优势可以保证同样条件下，项目发展壮大和市场竞争取得胜利。

　　（8）经营管理团队：主要是分析企业组建了什么样的经营管理团队或领导班子，经营管理团队最好包括创业负责人、技术负责人、生产负责人、市场负责人、财务经理等基本情况，还包括技术专家和顾问队伍等基本情况，详细描述现有和未来的员工队伍、薪金标准等。

　　（9）企业内部控制：主要是分析企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人员、资产（尤其是资金）、工作流程、责权考核等实行有效监管和控制的制度、机制、流程和效果。企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性；保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控；建立对企业经营活动的有效的监督机制。

　　（10）市场经济环境：主要是分析企业的外部经济环境，尤其是区域内的市场环境，它与企业共同组成一个大的市场生存系统。外部环境变化对任何一个企业产生的影响，一方面会对企业市场营销产生有利的因素，可以说一种战略机会，例如新政策、区域产业链条、竞争对手消失等；另一方面会对企业市场营销不利的因素，可以说是一种生存威胁，例如环保风暴、区域竞争密集、商贸环境恶化等。

　　（11）市场竞争对手：主要是分析企业的市场竞争对手，尤其是行业的龙头企业，对竞争对手的现状和未来动向进行分析；识别企业现有的直接竞争者和潜在竞争者；对完全竞争的市场的行业竞争分析，对行业龙头竞争者的战略意图进行分析；识别竞争对手的长处和短处；洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。

　　（12）市场竞争优势：主要是分析企业在市场竞争中有哪些优势，例如，企业的压到竞争对手的技术先进性和专利优势，有特殊的市场渠道优势，企业所在区域下游企业众多，企业拥有排他的特许经营权，企业的品牌知名度非常高，行业处于启动期和成长期，企业已经先竞争对手研发并上市了新产品等，企业这些竞争优势都是独一无二的，未来一段时间内没有潜在的竞争者。

　　（13）市场营销策略：主要是分析产品或服务的目标用户、市场规模、市场竞争、市场渠道情况；在对市场进行分析的基础之上，创业企业如何开展市场营销，具体拥有哪些市场营销策略，融资成功后打算开展哪些市场活动，实现多少用户的拓展。

　　（14）企业财务状况：主要是对企业过去3年1期的财务进行分析（包括营业收入和利润分析、现金流分析、资产负债分析等），有必要的话我们会对企业和旗下项目未来5年做财务估算，尤其是融资成功后第一年的营业收入、成本花费和利润情况，必要时计算制作销售估算表、成本估算表、损益表，还要计算投资回收期、投资回报率等。如果创业企业不是新成立的公司，那么历史财务状况也需要了解和分析。

　　（15）项目风险分析：主要对企业过去、现在、尤其是将来会遇到的各种存在的风险和潜在风险，以及应对这些的风险的具体策略和措施。没有任何企业可以说自己没有风险，有时候从理论上没有风险的企业和项目是不存在的，但是风险分析的范围和关注重点也因为不同的战略目标有所不同。

　　（16）企业发展目标：企业近一年短期发展目标和3-5年中长期发展目标；

　　（四）企业战略规划步骤

　　企业战略规划制定是企业内部人员或者企业外聘机构经过尽职调查、企业资料收集和分析、企业访谈和资料收集、行业市场分析、制定企业战略发展规划，形成企业战略发展规划报告书。

　　（1）尽职调查（Due Diligence）

　　尽职调查（Due Diligence）就是工作机构派出专业人士或其他人员对创业企业的行业背景、产品和服务、公司现状、核心业务、管理团队、全体人员、公司财务、法律问题、经营环境、市场调查、企业诚信、产品生产、质量控制、用户规模、规模扩张、竞争对手、项目风险等方面，做一个全面深入的调查和审核。

　　尽职调查（Due Diligence）的过程一般需要几天或几个星期的时间，当然对于具有丰富经验的工作机构，他们对企业所在的行业相对了解，对企业的技术和市场也很清楚，又有丰富的企业管理经验，这样只要几天仔细的现场调研就可以获取充分的资料；另外，如果企业比较配合工作机构，那么工作机构也会获得充分的材料和信息，也不需要消耗太多时间。

　　（2）是高层访谈（Senior Interview）

　　高层访谈（Senior Interview）是工作机构派出专业人士或其他人员进入创业企业进行实地调查，并且风投人员与创业企业的企业负责人、财务负责人、生产负责人、市场负责人、技术负责人、其他各个高管、核心技术人员、销售人员交流与访谈，从内部了解公司的历史、现状、战略、技术、产品和服务、人员、市场竞争力、财务等情况，形成对公司发展的判断。

　　高层访谈（Senior Interview）非常重要，因为企业实际上就是在贯彻领导层的战略意图；因此，在工作机构的尽职调查中，最有价值的信息来源莫过于管理层访谈，通过对管理层访谈可以获取公开披露以外的信息，知道公司的实际部门设置情况，了解部门间的权力对公司经营决策产生的影响，体会到对人才管理影响的企业文化等。